El general George Marshall. Un gestor arquetípico.
En muchas ocasiones se plantea cual ha de ser el perfil idóneo de un gestor de tecnologías de la información (CIO, en terminología inglesa). Los consultores, e incluso los expertos en la materia, hablan de que ha de ser un motivador, un visionario, un comunicador, un experto tecnólogo (este aspecto a la baja), un buen conocedor del negocio al que sirve (al alza), etc..
Leyendo un excelente libro sobre la segunda guerra mundial, titulado "Por qué ganaron los aliados" [1] encontré una breve reseña biográfica del General George C. Marshall, que fué Jefe del Estado Mayor del ejército de los Estados Unidos de América durante la guerra.
En 1947 fué nombrado Secretario de Estado y prestó su nombre al Programa de Recuperación Europea (European Recovery Program), que siempre fué conocido como "Plan Marshall".
En 1953 recibió el Premio Nobel de la Paz por su papel en la recuperación europea.
Transcribiré algunas frases del libro de Overy, páginas 354 a 356, que aprovecho para recomendar encarecidamente a cualquier persona interesada en la historia.
"Pocas han sido las polémicas sobre los méritos del último ejemplo de liderazgo profesional, el general George Marshall, jefe del Estado Mayor del ejército estadounidense. Fue el arquetipo del moderno administrador militar. Aunque tenía a su cargo un ejército de más de 8 millones de personas, nunca había participado en un combate. Administró el esfuerzo bélico estadounidense desde un despacho en el Pentágono. .....".
"Las virtudes reales de Marshall fueron evidentes desde el primer momento. Era un notable organizador y administrador, ávido de responsabilidad. .."
"El nuevo jefe de Estado Mayor era muy diferente de Roosveelt, y aunque llegaron a respetarse profundamente, nunca se hicieron amigos íntimos.....Su personalidad era tranquila y sencilla por fuera. Tenía un aire natural de autoridad. Era reservado, mientras que su jefe era parlanchín; competente de forma maquinal, en lugar de despreocupado y desorganizado......"
"....Estaba entregado al trabajo en cuerpo y alma. Era famoso por la regularidad disciplinada de su vida. Se levantaba a las 6:30 todos los días, daba un paseo de unos diez kilómetros a caballo, llegaba al trabajo a las 7:45, almorzaba a solas con su esposa en casa y trabajaba hasta las 5:00 de la tarde. Marshall creía que a nadie se le ocurría una idea original después de las 5.00 de la tarde y cuando salía de la oficina, incluso durante la guerra, se aislaba del mundo exterior hasta la mañana siguiente. Después de un paseo vespertino a caballo o de navegar en canoa en el río Potomac durante más o menos una hora, se retiraba a las 9:00. Este régimen de vida sólo se vio alterado durante la guerra por la introducción de una reunión informativa general todas las mañanas. Fuera de las horas de oficina sólo contestaba al teléfono cuando le llamaba el presidente o el ministro de la Guerra y nunca tenía invitados en casa, porque temía que hablasen del trabajo".
"Su actitud ante la guerra reflejaba su personalidad. La describía de la misma manera que un director gerente podía definir el funcionamiento de una gran compañía. En un discurso que pronunció ante excombatientes en junio de 1940 les recordó que los viejos -tiempos de la guerra patriotera han pasado a la historia-. Continuó diciendo que el ejército moderno -se compone de especialistas, adiestrados concienzudamente en todos los aspectos de la ciencia militar y, sobre todo, organizados en un equipo perfecto-. Creía que en la guerra el análisis frío y basado en hechos era preferible al entusiasmo, el sentido común al sentimiento."
"En cuanto a los grandes asuntos, fue Marshall y no Roosevelt quien percibió que era necesario dar prioridad a Europa y se peleó con King y la marina para sostenerla.... Su actitud estaba enraizada en la racionalidad estratégica y el buen sentido. No tomaba decisiones a la ligera, pero una vez se formulaban los planes se atenía a ellos. ..."
Para mucha gente, este tipo de personalidad resulta gris y aburrida, pero realmente es la gente que está detrás de las historias de éxito en los proyectos complejos y en las organizaciones bien gestionadas.
En toda mi vida profesional he podido comprobar que, a partir de las 8 horas de trabajo, no sólo ya no se nos ocurren ideas brillantes, sino que la probabilidad de cometer errores crece de forma exponencial. Cuando un proyecto sufre retrasos y problemas, si "tiramos por la heroica" y presionamos al equipo para hacer mas horas, trabajar los fines de semana, y cosas similares, lo mas probable es que entremos en un círculo de baja productividad y mala calidad.
Por ello, la buena administración de los procesos, utilizando los recursos de forma ordenada, tomando decisiones en base a métricas y mejorando las cosas de forma continua y serena, rendirá a la larga mucho más que las actitudes "heroicas", difícilmente sostenibles.
Referencias
[1] "Por qué ganaron los aliados". Richard Overy. 1995. Tusquets 2005. ISBN: 84-8310-406-7
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